Strategimestring 5: En engasjert ledelse – et viktig kriterium for suksess

Å få engasjert selskapsledelsen i strategiarbeidet er viktig, men ikke alltid enkelt. Klassiske fallgruver er manglende forankring og lite engasjement i toppledelsen. I denne delen av “Strategimestring” vil vi se nærmere på hvem som bør involveres i strategiarbeid, og hvordan man sikrer godt engasjement i arbeidet.

Vi lever i en verden med stadig raskere teknologiutvikling, hvor ideer, produkter og tjenester spres raskere enn før. Politikk og markedsendringer som tilsynelatende ligger langt unna får stor betydning for egen virksomhet. I slike omgivelser er effektivt strategiarbeid viktigere enn noensinne. I artikkelserien «Strategimestring» dykker vi ned i utfordringer knyttet til strategiarbeid og utforsker hva som definerer en vellykket strategiprosess. I denne delen vil vi se nærmere på hvem som bør involveres fra ledelsen, og hvordan sikre godt engasjement.

Hvem bør involveres i strategiarbeidet?

Det er flere nivåer i organisasjonen som (bør) involveres i et strategiarbeid; styret, konsernsjefen, konsernledelsen og strategiteamet.

 

Picture part5 2 NOR

Styret har ansvaret for å vedta en strategi for virksomheten. Den stadig økende kompleksiteten i omverden som virksomheter møter, skjerper kravene til styrets kompetanse. Vi har gjennomført selskapsintervjuer som understøtter oppfatningen om at styrene i stadig flere selskaper ønsker å delta mer aktivt i strategiprosesser enn tidligere. Styremedlemmene sitter ofte med verdifull kompetanse fra andre bransjer og fagområder enn administrasjonen, og kan i økende grad bidra i strategiprosessen.

Konsernsjefen er den viktigste personen i utviklingen av ny strategi. Det er viktig at konsernsjef er synlig og bidrar aktivt til å holde tempo i diskusjoner og prosesser oppe. Et av de viktigste elementene for å gjøre strategiprosessen robust, er at beslutninger settes ut i livet. Skal det lykkes i en organisasjon, er det vesentlig at konsernsjef er tydelig på at de beslutninger som tas som følge av strategiprosessen skal gjennomføres. Hvis konsernsjef er for fjern fra strategiprosessen eller er lite tydelig på at strategien skal gjennomføres, mister prosessen sin legitimitet og blir raskt et skrivebordsarbeid som har liten relevans for virksomhetens videre utvikling. De andre i konsernledelsen har ansvar for egne områder, og uten en tydelig konsernsjef kan særinteresser raskt få forrang for helheten, selv om de andre lederne også har et ansvar for helheten.

Konsernledelsen er viktige diskusjonspartnere for konsernsjef, foruten å ha ansvar for å ha et overblikk over strategier og utfordringer knyttet til egne forretningsområder. De har også et ansvar for å gjennomføre diskusjoner i egne ledergrupper. Medlemmene i en konsernledergruppe har erfaring og kompetanse som gir verdifull innsikt i de temaene som drøftes, og har en viktig oppgave i å gi råd til konsernsjefen om hva som bør gjøres. Dessuten er aktiv medvirkning en forutsetning for tilslutning til de strategiske valgene som tas. Og tilslutning er avgjørende for eierskap og vilje til å realisere de strategiske valgene.

Strategiteamet, med leder for strategiprosessen i spissen, er ansvarlig for gjennomføring av prosessen på vegne av konsernsjef. Sammensetningen av strategiteamet, og involvering av alle nivåene avhenger av hvilken type strategiarbeid som utføres. Vår erfaring understøttet fra intervjuer, er at en kombinasjon av gode, gjerne yngre, analytikere og personer med lang erfaring og høy troverdighet i organisasjonen er nødvendig. Det er også viktig at de som er med i strategiteamet har god spørrekompetanse og evner å utfordre på en måte som ikke irriterer, men som gir energi.

Bevissthet om konsernsjefens preferanser, forventningsstyring, og tverrgående strategiske tema sikrer engasjement fra ledelsen
Vår erfaring er at konsernsjefens erfaringer og preferanser raskt setter preg på hvordan strategiprosessene blir gjennomført, og lederstilen til konsernsjefer varierer veldig. Enkelte konsernsjefer kan sette mål og ambisjoner for selskapet nærmest ut fra eget hode, mens andre er opptatt av å involvere konsernledergruppen og bredt i organisasjonen. Noen konsernsjefer er daglig leder med trykk på “daglig”, mens andre har en mer strategisk tilnærming. Andre vektlegger analysenes skikkelighet i arbeidet, mens andre går raskt på beslutninger og er “handlingsorienterte”. Noen velger å være veldig involvert i prosessen, mens andre er helt bekvemme med å bare se resultatene og komme med føringer etter behov. Det er derfor sentralt å finne ut av hvilke preferanser en konsernsjef har for å få strukturert en prosess som vedkommende ønsker å gjennomføre og stille seg bak.

En konserndirektør har fått sin posisjon fordi vedkommende har levert gode resultater innenfor sitt virksomhetsområde. Det er resultatene i eget virksomhetsområde som er kriteriet for suksess. Insentiver, og kanskje også relativt liten kunnskap om andre områder i virksomheten gjør at det ikke er selvsagt at en konserndirektør hverken føler seg skikket til, eller synes det er opportunt å drøfte saker som berører andre virksomhetsområder. Det kan ofte synes som det er en stilltiende avtale om å “ikke blande seg inn” i hverandres ansvarsområder. Det kan også være andre forhold som hindrer et godt engasjement i en ledergruppe, for eksempel kan relasjonsproblemer mellom enkelte ledere bidra til at diskusjonene blir vanskelige.

Derfor er det viktig å legge opp arbeidet slik at det øker sannsynligheten for et godt engasjement fra ledergruppa. For eksempel gjennom at det fra konsernsjefs side gjøres klart at det forventes engasjement på konsernnivå: I det øyeblikket en konsernledergruppe samles, så må hver enkelt konserndirektør ta på seg “konsernhatten” og tenke helhet. Det bør være et tydelig og klart seleksjonskriteria fra konsernsjefs side for å i det hele tatt å kunne delta i konsernledelsen. Slik involvering i konsernstrategiprosesser bør også vurderes som en viktig del av lederevalueringene.

Videre kan det være klokt å formulere strategiske tema slik at de omfatter flere virksomhetsområder, slik at to eller flere konserndirektører bringer saken til bordet. På den måten blir sakene viktige og relevante for flere, og innsigelsene mot at ikke alle som burde være med å utarbeide underlaget har vært med, svekket. Er det kun en konserndirektør som fremlegger, blir det ofte en forsvarssak, snarere enn en drøfting av implikasjoner og muligheter. At flere løfter en sak frem, bidrar også til å øke dømmekraften og godheten i vurderingene gjennom å sikre en større grad av “checks and balances” mellom ulike hensyn.

Picture part5 1 NOR

I neste del i artikkelserien «Hvordan lykkes med strategiarbeid» vil vi se nærmere på den delen av gjennomføring som omhandler strategisk drøfting, årsaker til hvorfor det kan være vanskelig, og tips til hvordan lykkes bedre i strategidiskusjonene.

Les også:

Strategimestring 1: Fem fallgruver i strategiarbeid

Strategimestring 2: Godt strategiarbeid skjer best i en syklus

Strategimestring 3: Hva avgjør om du trenger en strategiprosess?

Strategimestring 4: Hvordan velge riktig strategiprosess for ditt selskap?

 

 

Relaterte poster

Flere poster