Vi lever i en verden med stadig raskere teknologiutvikling, hvor ideer, produkter og tjenester spres raskere enn før. Politikk og markedsendringer som tilsynelatende ligger langt unna får stor betydning for egen virksomhet. I slike omgivelser er strategiarbeid viktigere enn noensinne. I artikkelserien «Strategimestring» dykker vi ned i utfordringer knyttet til strategiarbeid og utforsker hva som definerer en vellykket strategiprosess. I denne delen ser vi på sentrale elementer av strategiarbeid, med fokus på den «strategiske syklusen».
Hva er et godt strategiarbeid?
Godt strategiarbeid handler om å forstå helheten, identifisere kritiske vendepunkter og handle proaktivt. Det handler om å utforske usikkerheter, stille de riktige spørsmålene, og drøfte dristige ideer og strategiske tiltak. En viktig del av prosessen er å identifisere betydningsfulle vendepunkter i utviklingen som endrer fremtidige behov for organisasjonen i tide.
Et vendepunkt er en større brå endring i tilstand eller situasjonen. Det kan komme av langsomme trendskift som plutselig blir tydelige, eller av brå skift i omverdenen. Klimapolitikken som setter stadig mer skjerpede målsettinger, er eksempel på et langsomt trendskifte. Ny teknologi eller andre hendelser som pandemier og geopolitiske uroligheter er eksempler på brå skift. Godt strategiarbeid betyr også å handle i tide, slik at ledelsen kan innrette seg best mulig før vendepunktet oppstår, eller får alvorlige konsekvenser. Kort oppsummert handler det om å gjøre det rette til riktig tid, å redusere overraskelsene, å gjennomføre gode prosesser, samt sikre at besluttet strategisk retning blir fulgt opp i handling.
Strategiarbeid er en kontinuerlig prosess
Strategiarbeid er en kontinuerlig prosess, som starter med utgangspunkt i en organisatorisk enhet. Den strategiske syklusen er lik for alle virksomheter uavhengig av størrelse, kompleksitet eller bransje. Innholdet i diskusjonene og gjennomføringen av syklusen kan imidlertid variere. På konsernnivå fokuserer strategidiskusjonene ofte på overordnede mål og langsiktige strategier, mens forretningsområdenivået konsentrerer seg om spesifikke operasjonelle utfordringer og markedsmuligheter. Videre vil strategidiskusjonene i en kommersiell virksomhet ofte sette søkelys på andre temaer enn i en virksomhet med et definert samfunnsoppdrag. Til tross for forskjellene, består den strategiske syklusen av noen grunnleggende elementer som er relevante for alle typer organisasjoner og bransjer, som illustrert i figuren nedenfor.
Vi skiller mellom den store (gjennomgripende) og lille (spisse) strategiprosessen. Den store strategiprosessen innebærer at man setter en ny, overordnet strategisk retning for virksomheten. I den lille strategiprosessen tar man den strategiske retningen for gitt, og fokuserer på hvordan virksomhet kan realisere de strategiske målene ved å utvikle virksomhetsområde- og tematiske strategier.
- Strategisk overvåking og kontroll: Strategisk overvåking og kontroll innebærer en grundig vurdering av både nåsituasjonen og forventet utvikling. Nåsituasjonen dreier seg om å ha overblikk over virksomhetens løpende resultater og posisjon. I de aller fleste selskaper er økonomisk oppfølging av driften og fremdriften i store investeringsprosjekter og strategiske prosjekter sentralt, sammen med viktige forhold knyttet til organisasjonen («Balanced Scorecard»). Forventet utvikling dreier seg om å forstå hvor verdiene i bransjen vil skje, og hva som kreves for å oppfylle virksomhetens samfunnsoppdrag. Dette inkluderer vurderingen om virksomheten oppfyller sine mål i dag, og om virksomheten sannsynligvis vil fortsette å gjøre det i fremtiden. Svarene på disse spørsmålene er viktige for å avgjøre om det er behov for en strategiprosess, og om den bør være gjennomgripende eller spisset.
- Avklare overordnet strategisk retning: Når en organisasjon står ovenfor et vendepunkt, kan det være nødvendig å sette en ny, langsiktig retning for porteføljeutviklingen. Dette innebærer å identifisere hvilke områder som skal forbedres, hvilke som skal utvikles og hvilke som skal skrotes. I denne fasen av strategisyklusen stilles ofte spørsmålene «hva skal gjøres?» og «hvorfor?», for å sikre at strategien er tydelig og målrettet.
- Videreutvikle ett eller flere virksomhetsområder- eller tematiske strategier: Denne fasen av strategisyklusen fokuserer på å definere hvilke strategier som bør utvikles for å realisere den overordnede strategiske retningen. Her er målet å konkretisere den overordnede strategien til spesifikke initiativer for ulike virksomhetsområder, eller å utvikle tematiske strategier som gjelder for hele eller deler av organisasjonen. Det er viktig å stille spørsmålene som «hva skal gjøres?» og «hvordan gjør vi det?» for å sikre at strategien er gjennomførbare og godt planlagt.
- Strategigjennomføring: I denne fasen oversettes strategien til konkrete handlinger som organisasjonen kan utføre. Det er avgjørende at strategiarbeidet er godt planlagt og koordinert for å oppnå de ønskede resultatene.
Godt strategiarbeid handler om å optimalisere denne syklusen. Det er avgjørende at ledelsen i en virksomhet har en klar forståelse av hvor i syklusen organisasjonen befinner seg, og om det er nødvendig med en ny strategisk retning. Vår erfaring er at de færreste tenker systematisk på om de trenger å sette i gang en strategiprosess som er tilpasset den store (gjennomgripende) eller den lille (spisset) prosessen.
Å igangsette en strategiprosess uten et reelt behov kan ha store konsekvenser for organisasjonen. Hvis man velger en stor prosess når en spisset prosess hadde vært tilstrekkelig, kan det føre til at unødvendig store ressurser blir brukt på strategiutvikling som ender i «status quo», eller i verste fall at det introduseres mange nye initiativer som ikke blir tatt på alvor eller som gjennomføres på feil grunnlag. Spesielt i gode økonomiske tider er det en risiko for at ambisiøse prosjekter lanseres uten tilstrekkelig forankring eller solid fundament. På den andre siden kan manglende igangsetting av en nødvendig strategiprosess føre til at viktige eksterne endringer ikke blir fanget opp, noe som kan få alvorlige konsekvenser for organisasjonen.
Godt strategiarbeid innebærer derfor at ledelsen evner og håndterer hastigheten på syklusen, spesielt når «rundetiden» plutselig reduseres. Rundetiden på syklusen kan variere betydelig mellom organisasjoner og bransjer. For eksempel vil en virksomhet som håndterer fysisk infrastruktur som vann og avløp eller strømnett operere med lengre tidsperspektiver enn bransjer som media og finans, som opplever raske endringer. Hastigheten på rundetiden får betydning for hvordan strategiarbeidet gjennomføres. Når rundetiden er raskere, blir strategiprosessen mer preget av en «bottom-up»-dynamikk. Årsaken er at verdikjedene i det enkelte forretningsområdet endrer seg så raskt, at det først og fremst er forretningsområdeledelsen som evner å identifisere mulighetene. Konsernledelsens rolle blir i større grad å legge til rette for gode løsninger på tvers av flere forretningsområder.
En strategiprosess kan innebære å utarbeide en ny overordnet strategisk retning, utvikle spesifikke forretningsområde- og tematiske strategier, eller en kombinasjon av begge. Valget om strategiprosessen skal inkludere både en ny overordnet strategisk retning og deretter utvikle forretningsområde- og tematiske strategier, eller kun fokusere på den siste, avgjøres gjennom arbeidet med strategisk overvåkning og kontroll. Avslutningsvis er derfor spørsmålet: Hvor står din organisasjon i den strategiske syklusen og hvilken type strategiprosess har du behov for?
I neste del av artikkelserien «Hvordan lykkes med strategiarbeid» vil vi se nærmere på hva som avgjør behovet for en strategiprosess, og hva som utløser den. Vi vil også se nærmere på hvordan strategisk kontroll kan bistå i å bestemme om en strategiprosess er nødvendig, og hvilken type prosess som er mest hensiktsmessig for din virksomhet.
Les også:
Strategimestring 1: Fem fallgruver i strategiarbeid
Strategimestring 3: Hva avgjør om du trenger en strategiprosess?
