Vi lever i en verden med stadig raskere teknologiutvikling, hvor ideer, produkter og tjenester spres raskere enn før. Politikk og markedsendringer som tilsynelatende ligger langt unna får stor betydning for egen virksomhet. I slike omgivelser er effektivt strategiarbeid viktigere enn noensinne. I artikkelserien «Strategimestring» dykker vi ned i utfordringer knyttet til strategiarbeid og utforsker hva som definerer en vellykket strategiprosess. I denne delen ser vi nærmere på ulike årsaker til å sette i gang et strategiarbeid og hvordan man kommer frem til hva slags prosess man i så fall trenger.
Det kan være mange årsaker til å starte en strategiprosess
Kalenderen: I mange bedrifter settes det i gang en strategiprosess en eller annen gang i første halvår. På denne måten kan strategien besluttes i løpet av sommeren før selskapet begynner på langtidsplanlegging og budsjettering til høsten. Å starte opp en strategiprosess med kalenderen som hovedbegrunnelse, er uheldig over tid. Man risikerer at prosessen får et uklart mål, ikke klarer å reise tilstrekkelig energi og at man faller ned i samtlige av fallgruvene vi har skissert tidligere. Kalenderdrevne strategiprosesser er nok hovedårsaken til at mange strategiprosesser får et dårlig ry, at strategier blir omtalt som virkelighetsfjerne, og at strategidokumenter havner i nederste skuff. Det er med andre ord ofte riktig å reise spørsmålet om hvorfor det trengs en strategiprosess!
Lederskifte: Ved et lederskifte er det også normalt å gjennomføre en gjennomgripende strategiprosess for å sette en ny strategisk retning. Årsaken er at ny leder ønsker å få trygghet på hvor selskapet står, få satt en ny kurs og foreta endringer i ledergruppa – gjerne innenfor det som kalles «de første 100 dagene».
Hendelser: Hendelser, gjerne i form av ytre, dramatiske utviklingstrekk kan også utløse en strategiprosess. Det kan være i form av en verdensomspennende pandemi som sendte sjokkbølger gjennom børsmarkedet. Det kan være Russlands angrep på Ukraina og nedstengning av gassforsyningen til Europa som medførte energikrise i EU og rekordhøye energipriser. Eller det kan være å forstå konsekvensene av Parisavtalen for prising av utslipp og investeringsporteføljen fremover. Kanskje beslutter eier seg for ikke å tilføre den egenkapital som tidligere ble besluttet. Anelser, er vel så viktig: Det tar gjerne sin form av tanker om at noe er uklart, at det er begynt en utvikling som er vanskelig å forstå konsekvensene av. Den raske kostnadsreduksjonen på vindkraft og solenergi, elektrifisering av transport og digitalisering av verdikjedene er eksempler på slike utviklingstrekk.
Strategisk kontroll kan hjelpe deg å avgjøre om og hva slags strategiprosess virksomheten trenger
Strategisk kontroll eller revisjon, som mange kaller det, hjelper deg å definere om det skal settes i gang en strategiprosess, og hva som i så fall bør være hensikten med strategiprosessen. Det er en del av den strategiske syklusen vi har beskrevet (sett inn lenke). Strategisk kontroll har som hensikt å avklare nåsituasjonen og ledelsens forventninger om fremtiden opp mot de mål som er satt opp for virksomheten.
I en strategisk kontroll reises det to grunnleggende spørsmål basert på den kunnskapen en virksomhet har over egne resultater og fremtidsutsiktene gitt utviklingen i omverden som løpende identifiseres i strategisk overvåking:
- Er virksomheten måloppfyllende i dag?
- Vil virksomheten være måloppfyllende i morgen
For å gjennomføre en strategisk kontroll er det viktig å klarlegge hva som oppfattes som å være «måloppfyllende», herunder hvilke forventninger ulike interessenter har til virksomheten. Å være måloppfyllende varierer fra bransje til bransje og hva slags virksomhet det er. For kommersielle virksomheter er måloppnåelse i hovedsak knyttet til verdiskaping, hvor verdiskaping > pris > kostnader. Målene for virksomheten defineres av eierne gjennom eiermeldinger, aksjonæravtaler og selskapets vedtekter. For andre virksomheter, som for eksempel statsforetak, er det å fylle et samfunnsoppdrag som er viktig. Samfunnsoppdraget skal realiseres så kostnadseffektivt som mulig. I mange bedrifter, for eksempel i energibransjen, kan måloppnåelse være knyttet til finansielle mål satt av eierne, samtidig som virksomheten også skal fylle et samfunnsoppdrag som ikke like lett lar seg måle i kroner og øre. Balansen mellom ulike, delvis motstridende, målsetninger kan være krevende for en ledergruppe å håndtere.
Svarene på de to kontrollspørsmålene om en virksomhet er måloppfyllende i dag og/eller i fremtiden, hjelper deg til å danne en hypotese om virksomhetens strategiske utfordringer og balansen mellom forbedring, fornyelse av virksomheten eller reposisjonering og prioritere bort virksomhetsområder.
Det er viktig å avklare hvilken tidshorisont som legges til grunn for vurderingen av måloppfyllelse. Hva som er en naturlig tidshorisont å legge til grunn, varierer mellom bransjer og organisatorisk nivå. Kapitalintensive bransjer som kraftselskaper og kraftintensiv industri vil typisk ha et lengre tidsperspektiv enn bank og finansbransjen, eller detaljhandelen. På konsernnivå vil tidsperspektivet også være lengre enn på virksomhetsområde- eller avdelingsnivå. Det som imidlertid er viktig, er at alle som deltar i diskusjonen og vurderingen av måloppfyllelse er enige om hvilken tidshorisont som legges til grunn. Eller så blir diskusjonen meningsløs.
Svarene på kontrollspørsmålene er prinsipielt ett av følgende fire som vist i tabellen nedenfor:
Er svaret 1 – finne måter å forbedre eksisterende kjernevirksomhet på, er det typisk snakk om å forbedre kjerneprosesser. I denne i situasjonen er det sjelden behov for å gjennomføre en strategiprosess. Det må i så fall være en spisset strategiprosess med hensikt på å skape økt tilslutning til forbedringsinitiativ.
Er svaret er 2, så dagens strategi gyldig så lenge man løser et identifisert problem – enten ved å tilpasse seg eksterne endringer eller ved å gjøre noe internt med organisasjonen. Et eksempel er markedssvingninger som typisk medvirker til organisatoriske tilpasninger. I så fall tyder det på at det er hensiktsmessig å gjennomføre en spisset strategiprosess.
Ved svar 4 – frigjøre ressursene til andre formål, er behovet først og fremst å gjennomføre en prosess som gir den nødvendige tilslutning til å gjøre det som må gjøres.
Det er kun ved svaralternativet 3 – etablere en ny strategisk retning, at behovet er til stede for å gjøre betydelige porteføljeendringer som gjør at virksomheten bør gjennomføre en gjennomgripende strategiprosess. Equinors beslutning av å endre porteføljen med en større andel fornybar energi er resultatet av en slik prosess. Da er man i forkant.
Det er etter vår oppfatning fornuftig å gjennomføre strategisk kontroll årlig, eller til og med oftere hvis «rundetidene» til din organisasjon tilsier det. Det viktigste er imidlertid at det gjennomføres en strategisk kontroll før du velger å sette i gang en gjennomgripende eller spisset strategiprosess. Eller finner ut av at du ikke trenger en strategiprosess.
I neste del i artikkelserien «Hvordan lykkes med strategiarbeid» vil vi gå nærmere inn på innholdet i og hensikten med en spisset og gjennomgripende strategiprosess.
Les også:
Strategimestring del 1: Fem fallgruver i strategiarbeid
Strategimestring del 2: Godt strategiarbeid skjer best i en syklus
