Vi lever i en verden med stadig raskere teknologiutvikling, hvor ideer, produkter og tjenester spres raskere enn før. Politikk og markedsendringer som tilsynelatende ligger langt unna får stor betydning for egen virksomhet. I slike omgivelser er effektivt strategiarbeid viktigere enn noensinne. I artikkelserien «Strategimestring» dykker vi ned i utfordringer knyttet til strategiarbeid og utforsker hva som definerer en vellykket strategiprosess.
I del 2 av denne artikkelserien så vi på hvordan strategiprosessen kan deles inn i to hovedformer: den gjennomgripende (som setter ny strategisk retning) og den spissede (som ser på enkelte virksomhetsområder eller temaer). I denne delen ser vi nærmere på de sentrale elementene som skiller den gjennomgripende strategiprosessen fra den spissede. Vi diskuterer også hvordan selskapets behov tydelig bør avklares for å bestemme hvilken type strategiprosess som bør gjennomføres.
Den gjennomgripende strategiprosessen avklarer strategisk retning
En gjennomgripende strategiprosess settes i gang når et eller flere vendepunkter er identifisert, og foreløpige analyser indikerer at disse kan ha stor innvirkning på utviklingen av selskapets portefølje. Begrepet «gjennomgripende» referer ikke nødvendigvis til antallet involverte eller prosessens varighet, men heller til den potensielle betydningen av beslutningene som skal tas for selskapets strategiske retning.
Formålet med den gjennomgripende strategiprosessen er å sette ny overordnet strategisk retning for selskapet, som illustrert i Figur 1. I denne prosessen revurderes virksomhetens kjernevirksomhet og satsningsområder. Den overordnede strategiske retningen innebærer i prinsippet å bestemme hvordan selskapets ressurser skal fordeles: enten til forbedring av eksisterende kjernevirksomhet, til vekstinitiativ som fornyer virksomheten, eller til frigjøring av ressurser gjennom avvikling av eksisterende aktiviteter. Det å sette en overordnet strategisk retning kan bety omfattende porteføljeendringer og bør styres «top-down».
For strategiarbeid innebærer det at potensielle vendepunkter bringes frem til diskusjon i selskapsledelsen og styret for drøfting. For å kunne sette overordnet strategisk retning er det noen viktige premisser som må vurderes i diskusjonene:
Interne premisser er faktorene som selskapet selv kan kontrollere. Selskapets evne til å omstille er avhengig av hvilke ressurser selskapet har til rådighet, både fysiske og finansielle. Selskapets finansielle situasjon (lønnsomhet, likviditet og soliditet) og evnen til omstilling (antall ressurser til rådighet, deres motivasjon, og kunnskap) er avgjørende for om selskapet bør fokusere på vekst eller forbedring. Har selskapet mye tilgjengelige ressurser, bør fokuset ligge på vekst, eventuelt at kapital og ressurser frigjøres til aktivitet som gir avkastning. Med lite tilgengelige ressurser bør fokuset ligge på forbedring av drift og eventuell restrukturering av selskapet.
Eksterne premisser er teknologiske, markedsmessige og politiske utviklingstrekk som skjer i omverden. Her kan selskapet bidra til å påvirke, men ikke kontrollere. Eksterne premisser kan være utfordrende å forutse, noe som gjør det vanskeligere å planlegge for i strategiarbeidet. Dette kan påvirke om selskapet bør fokusere på vekstmuligheter innenfor kjernevirksomheten, eller om det er nødvendig å se på andre virksomhetsområder. Det strategiske valget dreier seg om å sette retning for porteføljeutviklingen.
Selskapets interne og eksterne premisser påvirker vektingen mellom forbedringsinitiativ og vekstinitiativ:
- Krisesituasjon: I de tilfellene hvor all oppmerksomhet rettes mot effektivisering og forbedring er virksomheten i krise, hvor den kortsiktige optimaliseringen er nødvendig for i det hele tatt å overleve.
- Snuoperasjon: Hvis all oppmerksomhet rettes mot vekst utenfor kjernevirksomheten, er det tegn på at virksomheten er i en snuoperasjon drevet av forventninger om at kjernevirksomheten over tid blir ulønnsom. Eks: Olje- og gasselskapene vil satse i økende grad på fornybar energi og andre, nye forretningsområder.
Valg av strategi inneholder vanligvis en balanse mellom forbedringsinitiativ og vekstinitiativ. Valg av balanse mellom de to, vil legge grunnlaget for den spisse strategiprosessen som er neste steg i strategisyklusen.
Den spisse strategiprosessen kan ha flere hensikter
Den spisse strategiprosessen har fokus på enkelte virksomhetsområder eller temaer som grunnlag for strategi, som illustrert i Figur 2. I denne strategiprosessen tas det for gitt at den overordnede retning er satt, og fokuset er på å forbedre eller utvikle spesifikke områder.
Den spisse strategiprosessen kan ha flere hensikter. Det kan være vekst innenfor eksisterende virksomhet, eller vekstmuligheter utenfor kjernevirksomheten. Disse strategiene kan for eksempel ha som mål å:
- Øke tilslutning og forståelse for overordnet strategi
- Redusere kostnader innenfor en gitt tidsperiode
- Finne nye forretningsområder som gi vekstmuligheter, og bidra til porteføljediversifisering
Også den spisse strategiprosessen må skreddersys. Det er viktig å skille mellom arbeid som krever en deltakelse fra hele organisasjonen, og arbeid hvor færre ressurser må involveres. Denne prosessen kan løses både «top-down» og «bottom-up». En «bottom-up»-prosess for å definere strategiske tema gir ofte kun inkrementelle endringer. Hensikten bør da først og fremst være å skape økt tilslutning til lagt strategisk retning.
Å velge riktig strategiprosess er avgjørende for å effektiv kunne håndtere endringer og utnytte nye muligheter. Hver prosess må tilpasses selskapets spesifikke situasjon, interne og eksterne ressurser. Om strategiprosessen skal inkludere en ny overordnet retning før utvikling av spesifikke forretningsområder og temaer, eller kun fokusere på det siste, bestemmes gjennom strategisk overvåkning og kontroll. Ved nøye vurdering av selskapets behov og mål kan ledelsen avgjøre om en gjennomgripende eller spisset strategiprosess er mest hensiktsmessig.
I neste del av artikkelserien «Strategimestring» vil vi dykke dypere inn i temaet ledelse og strategiarbeid. Her vil vi se nærmere på hvem fra ledelsen som bør involveres i strategiprosessen, og hvordan man kan sikre godt engasjement og aktiv deltagelse for alle involverte parter.
Les også:
Strategimestring 1: Fem fallgruver i strategiarbeid
Strategimestring 2: Godt strategiarbeid skjer best i en syklus
Strategimestring 3: Hva avgjør om du trenger en strategiprosess?
Strategimestring 5: En engasjert ledelse – et viktig kriteria for suksess
