Vi lever i en verden med stadig raskere teknologiutvikling, hvor ideer, produkter og tjenester spres raskere enn før. Politikk og markedsendringer som tilsynelatende ligger langt unna får stor betydning for egen virksomhet. I slike omgivelser er strategiarbeid viktigere enn noensinne. I artikkelserien «Strategimestring» dykker vi ned i utfordringer knyttet til strategiarbeid og utforsker hva som definerer en vellykket strategiprosess.
Strategiutvikling og –gjennomføring handler om å forutse og å sette organisasjonen i stand til å møte fremtidige behov. Det handler om å kjenne sine omgivelser, utforske usikkerheter og treffe beslutninger om bruk av organisasjonens ressurser, slik at målsetninger nås. Strategiarbeid er et lederansvar.
At strategiarbeid er vanskelig, er noe de fleste ledere erfarer. Mytene om at strategiutvikling er noe som skjer «i tåkeheimen» eller «i elfenbenstårnet» lever i beste velgående. Strategien oppfattes ofte av medarbeidere som virkelighetsfjern, urealistisk og lite gjennomførbar. Likevel er det lite som kan skape større verdier og gi mer engasjement og handlingskraft til en organisasjon enn en god strategi til riktig tid. Så hvordan sørger man for at strategiplanen faktisk skaper verdi i organisasjonen? I THEMA har vi lenge vært opptatt av spørsmålet; hvordan får man til effektivt strategiarbeid, og hvordan vet man at tiden er inne til å dra i gang en strategiprosess?
For å svare på dette spørsmålet vil vi i en kommende artikkelserie utforske hva som definerer en vellykket strategiprosess. Blant spørsmålene vi vil drøfte er:
- Hva er de vanligste fallgruvene i strategiarbeidet?
- Trenger vi en årlig strategiprosess?
- Hva som er målet med strategiprosessen?
- Hva slags strategiprosess skal vi gjennomføre?
- Hvilken rolle skal de strategiansvarlige ta?
- Hvordan organiserer vi arbeidet?
- Hvordan involverer vi styret, konsernledelsen og forretningsområdene på en god måte?
- Hvordan kan strategiprosessen legge best mulig til rette for gjennomføring?
Vurderingene er basert på erfaring med strategiarbeid for en rekke selskaper i norsk energibransje, diskusjoner med konsernstrategiansvarlige i flere av Norges største børsnoterte selskaper og intervjuer med et knippe norske næringslivsledere med lang erfaring fra norske og utenlandske selskaper.
Vi begynner serien med å se på de største fallgruvene i strategiarbeid.
Hvordan unngår du de største fallgruvene i strategiarbeidet?
Det er krevende å utvikle gode strategier som bygger på organisasjonens fortrinn for å levere på fremtidige behov. Og det er kanskje enda mer krevende å gjennomføre en strategiprosess som legger til rette for en vellykket implementering i etterkant.
Den mest effektive måten å angripe en vanskelig sak på er ofte å identifisere hva man ikke bør gjøre. Vi har utviklet en liste over de største fallgruvene ved gjennomføring av strategiprosesser og implementering av strategien. De mest vesentlige fallgruvene knyttet til prosessen er beskrevet i det følgende:
1. Strategiprosessen settes i gang uten klare mål
«Da var det den tiden på året igjen. Tiden for å sette i gang en ny strategiprosess.»
Alt for ofte setter man i gang uten å ha helt klart for seg hvorfor det er behov for en strategiprosess. Hva er det som utløser behovet annet enn kalenderen? Er det faktisk en strategiprosess man trenger, eller er det et annet problem man ønsker å løse? Og når behovet for en strategiprosess er klarlagt, hva er målsetningen med strategiprosessen? Ofte settes strategiprosessene i gang uten at det er noen klare mål for hva prosessen skal oppnå.
Faren med prosesser uten klare artikulerte mål, er at det brukes for mye ressurser på å finne ut av hva som skal gjøres. Analysene som settes i gang tenderer til å «koke havet», og arbeidsmøter gjennomføres uten at man kommer særlig videre. Resultatet blir raskt at strategien blir kraftløs, den angir ingen klar retning, og prosessen gir ikke tilstrekkelig energi til organisasjonen for gjennomføring. Strategiplanen blir lagt i nederste skuff, og blir der til det blir den tid på året igjen.
2. Prosessens mål er ikke tilstrekkelig forankret og toppledelsen engasjerer seg for lite
Behov og målsetning er viktig for å sikre forankring for strategiprosessen. Hvis forankringen likevel svikter er det ofte fordi temaet for strategiprosessen ikke fenger nok til å skape energi i ledergruppa. Hvis det er tilfellet og prosessen allikevel settes i gang, mister den raskt legitimitet i organisasjonen. Det gir opphav til frustrasjoner og mange energitappende møter på alle nivå i organisasjonen. Og ikke minst svekkes troverdigheten og viktigheten av strategiarbeidet over tid.
Ledelsen må engasjere seg aktivt i arbeidet for at prosessen skal opprettholde den nødvendige energien og intensiteten underveis. Viktigheten av involvering kan ikke undervurderes, selv om den kan nyanseres noe avhengig av type strategiprosess (mer om dette i senere artikler). Det er uansett liten tvil om at jo større endring for organisasjonen strategiprosessen potensielt medfører, jo viktigere er det at topplederen engasjerer seg tungt i prosessen.
Rådet er klart, hvis ikke toppledelsen og styret virkelig står bak ønsket om å gjennomføre strategiprosessen, ja så er det bedre å la være.
3. Strategiteamet får ikke tilstrekkelig troverdighet i organisasjonen
La ikke strategiteamet bli for stort. Et godt team er satt sammen av både erfarne, anerkjente ressurser, og mindre erfarne ressurser i organisasjonen. Let etter folk som reiser spørsmål og som gir energi. Og så gjelder det samme som i alle team, det må utøves LE-DEL-SE som rettesnor: folk må ha det gøy, bli verdsatt og bli sett. Siden kjernen i strategiarbeidet er å utforske usikkerhet, er det viktig å etablere trygget i teamet. Da er det lettere å åpne opp for gode diskusjoner rundt premisser, analyser og mulige løsninger.
Det er mange viktige nøkkelpersoner som skal og bør involveres i strategiarbeidet for å lykkes. Involver bredt, men gjør det gjennom å involvere dem i prosessen. Behold et lite, fokusert kjerneteam til å drive prosessen fremover.
4. Styret involveres for lite i prosessen
Styrets, og særlig styreleders ansvar, har de seneste årene blitt stadig mer omfattende. Kravene til hva en ledelse og administrasjon skal håndtere som konsekvens av stadig raskere omverdensendringer er skjerpet. Det øker viktigheten av å bringe inn forskjellig kompetanse og et større mangfold av perspektiver som kan belyse utfordringene og tenke ut kloke strategiske initiativ.
At styreansvaret har økt, medfører at styrene ofte krever en større involvering enn tidligere. Samtidig er det en mulighet for ledelsen til å få tilgang til en kompetanse de ikke nødvendigvis selv besitter.
Vår spådom er at ønsket fra styret om å involveres mer i strategiarbeidet vil tilta i styrke i takt med styrets økte ansvar og andelen tidligere konsernsjefer som inntar styrelederstolene.
5. Ledelsen har ikke gjort det tilstrekkelig klart at konklusjonene fra strategiprosessen skal gjennomføres
Her svikter det oftere enn man skulle tro særlig hvis man har sviktet i å tenke igjennom og artikulere hva som er målet med strategiprosessen. Selv når målet er tydelig, svikter ofte ledelsen i implementeringen av strategiske beslutninger. Det medvirker til at strategiarbeidet over tid mister sin troverdighet.
I neste del av artikkelserien «Strategimestring» vil vi se på sentrale elementer av strategiarbeid, med fokus på den «strategiske syklusen».
Les også:
Strategimestring 2: Godt strategiarbeid skjer best i en syklus
Strategimestring 3: Hva avgjør om du trenger en strategiprosess?
