Vi lever i en verden hvor ideer, produkter og tjenester spres raskere enn før og med stadig raskere teknologiutvikling. Politikk og markedsendringer som tilsynelatende ligger langt unna får stor betydning for egen virksomhet. I slike omgivelser er effektivt strategiarbeid viktigere enn noensinne. I artikkelserien «Strategimestring» dykker vi ned i utfordringer knyttet til strategiarbeid og utforsker hva som definerer en vellykket strategiprosess. I den siste delen av serien vil vi se nærmere på hva som skal til for å lykkes med den krevende strategigjennomføringen.
Det er flere grunner til at strategier ikke blir gjennomført i tråd med forventningene. Det er tre gap i arbeidet med strategi som må lukkes for å lykkes med gjennomføringen; kunnskapsgapet, tilslutningsgapet og resultatgapet (Bungey, 2021). I denne artikkelen vil vi gi deg et bedre bilde av hva gapene består i, og hva som kan gjøres for å lukke de.
BILDE 1
Kunnskapsgapet kommer av at vi har manglende kunnskap om utviklingen i omverden og interne forhold i organisasjonen som vi legger til grunn for strategiene. Det er forskjell på hva vi gjerne skulle vite, eller tror vi vet, og det vi faktisk vet. Og vi er dessverre alt for sjelden oppmerksom på at disse forskjellene eksisterer.
Det er flere grunner til det. Vi har ikke nok informasjon om det som skjer, vi fortolker informasjonen feil, vi overvurderer våre egne kapabiliteter (ref. beslutningsskjevheter), eller vi feilvurderer responsen fra viktige interessenter og konkurrenter. Og ikke minst, vi feilvurderer hva som kan skje i fremtiden, og som er fundamentalt umulig å vite (Kay, 2021).
Tilslutningsgapet oppstår i det vi skal få organisasjonen til å utføre det man har bestemt. Det blir en forskjell på hva vi vil at folk skal gjøre, og hva de faktisk gjør. Det kan komme av at budskapet om hva de skal gjøre ikke får gjennomslag, det blir misforstått, eller at organisasjonen handler for tidlig eller for sent. Det er heller ikke sikkert at organisasjonen synes det er en god idé, eller legger det til side fordi de har andre prioriteringer.
Det første hinderet som er knyttet til tilslutningsgapet kommer som regel når budsjettet og KPI’er (Key Performance Indicators) for neste år skal settes. Da blir det nemlig klart at for å gjennomføre besluttede strategiske initiativ så må andre saker nedprioriteres. Da skjer ofte en av to ting:
- Nye, strategiske initiativ blir lagt på toppen av eksisterende initiativ. Og ettersom de sjelden allokeres tilstrekkelig ressurser på de viktigste sakene, så blir ressursene smurt tynt utover alle sakene og fører ofte til svak fremdrift og økt arbeidsmengde.
- I andre tilfeller, så medfører det nye strategiske initiativet økte kostnader eller investeringer i en periode før gevinstene kan høstes. Men resultatkravene er i kommende budsjettperiode. Da vinner de kortsiktige resultatkravene frem, og initiativet blir utsatt eller skrotet.
Videre når KPI’ene settes, så gjøres det innenfor eksisterende aktiviteter og sjelden på strategiske initiativ. En av årsakene til det er at de strategiske initiativene er vanskelig å måle på individnivå. Endringene i KPI’er er heller sjelden veldig offensive; de settes tross alt i samråd mellom leder og medarbeider som begge har en felles interesse av å nå måltallet. Fastsettelsen av KPI’er kan altså føre til at strategiske initiativ ikke får nødvendig oppmerksomhet for en effektiv gjennomføring.
Ressurser må følge oppgaven. Er det ikke tilstrekkelig fleksibilitet i organisasjonen, både finansielt og mtp menneskelige ressurser, så er det en lederoppgave å nedprioritere andre oppgaver slik at ressursene frigjøres. Det er ofte en tøff beslutning, og det bør være et mål for enhver organisasjon å ha noe ledig kapasitet til bruk i strategiske initiativ som dukker opp gjennom året.
Effektgapet er forskjellen på hva vi forventer at våre handlinger skal oppnå og hva handlingene rent faktisk resulterer i. Det kan være et resultat av at våre handlinger ikke gir ønsket effekt fordi omstendighetene har endret seg. Kunder, konkurrenter og andre handler på egen hånd, det er utenfor vår kontroll og sjelden som vi forutser. Og dermed blir resultatene av våre handlinger også forskjellig fra det vi forventet.
Når vi forsøker å lukke gapene, gjør vi det som oftest verre
Dessverre er den vanligste reaksjonen på at vi sliter med gjennomføringen av strategien med på å gjøre saken verre:
- Kunnskapsgapet lukkes ikke, men økt byråkrati etableres
Vi spør oss selv om vi vet nok, om folk gjør som vi sier og om våre handlinger gir et ønsket resultat. Vi ønsker å redusere, eller aller helst eliminere usikkerheten som oppleves som ubehagelig. Dermed så svarer vi med å be om mer detaljert informasjon for å lukke kunnskapsgapet, med å gi mer detaljerte instruksjoner for å lukke tilslutningsgapet og endelig, foreta flere kontroller av medarbeidere for å sørge for at vi får de resultatene vi ønsker fremover. Dette gir imidlertid oftere et økt byråkrati, flere frustrasjoner, og øke kostnader. Det blir mer byråkrati fordi vi skaffer oss mer detaljert informasjon, innhenter mer data, utarbeider flere analyser og etablere et større kunnskapsgrunnlag. Så avholder vi flere møter, setter i gang prosjekter og senker beslutningstakten. Og klarer allikevel ikke å lukke kunnskapsgapet. - Tilslutningsgapet lukkes ikke, men frustrasjonene øker
Gjennom å angripe tilslutningsgapet med å gi mer detaljerte instruksjoner, skapes det raskt mer arbeid for å fortolke instruksjonene på lavere nivåer og det etableres flere motstridende initiativer. Etter hvert må toppledelsen involvere seg for å løse opp i flokene. Konsekvensen kan bli at folk opplever mindre tillitt og ikke lenger ønsker å ta beslutninger, og heller velger å skyve strategien oppover i systemet igjen. - Effektgapet lukkes ikke, men kostnadene øker
Ved å innføre flere styringssystemer og mer detaljert kontroll av alle aktiviteter og prosesser, øker kostnadene til kontrollapparatet og øvrige overheadkostnader.
I sum, så er det krevende og nærmest umulig å lukke gapene fordi det alltid er friksjon mellom det faktiske og det ideelle.
- Våre planer er feilaktige fordi vi mangler kunnskap
- Våre handlinger blir ikke alltid som de planlagte handlingene fordi alle som må handle ikke tilslutter seg planene
- Og selv om planene er gode og folk gjør akkurat hva vi har tenkt oss, så blir effekten noe annet enn hva vi ønsker oss fordi verden er grunnleggende uforutsigbar
Vi kan ikke lukke gapene med mer analyse, mer detaljerte instruksjoner og mer kontroll
For å lukke kunnskapsgapet er det bedre å redusere instruksjonene til å definere og kommunisere hensikt – en overordnet strategisk retning.
Den overordnete strategiske retningen må imidlertid være basert på innsikt i organisasjonens konkurransefordeler, hvilket tyngdepunkt organisasjonen har basert på mål, kapabiliteter og muligheter.
BILDE 2
Kjernen i en overordnet strategisk retning bør inneholde tre punkter:
- En situasjonsbeskrivelse som inneholder de viktigste grunnene til valg av retning: hva man vet, hva som er sannsynlig og hva vi ikke vet. Inkluder gjerne langsiktig målsetning – visjon og mål
- En kort beskrivelse av overordnet hensikt – strategi: Beskrives som en oppgave knyttet til hva vi skal oppnå og hvorfor. Oppgaven er et steg i retning av det langsiktige målet
- En utledning av mer konkrete tema fra hensikten – strategiske hovedoppgaver: Tema som skal håndteres av organisasjonen. Det blir jobben til underliggende ledernivå å omsette dette til prosjekter som skal gjennomføres
For å lukke tilslutningsgapet må vi tillate hvert nivå i organisasjonen å definere hvordan de vil oppnå hensikten til nivået over i en strategisk orientering. Denne orienteringen må så sjekkes av på nivået over. Dette gjør at man unngår kunnskapsgap som kommer av at ledelsen mangler nødvendige detaljer på lavere nivå, samtidig som det lavere nivået får en bekreftelse hvorvidt deres tiltak oppfyller de strategiske målene ved tiltakene som gjennomføres.
Det er viktig å gjennomføre noen organisatoriske avklaringer for å sikre at strategien blir gjennomført:
- Finnes det organisatoriske enheter som kan bli gjort ansvarlige for å gjennomføre oppgaven, eller må det settes ned et eget prosjekt?
- Har vi ledere med tilstrekkelig erfaring til å lede enheten med tilstrekkelig autonomi og som har sluttet seg til strategien?
- Har vi et organisatorisk hierarki med tilstrekkelig beslutningsmyndighet på hvert nivå for å gjøre jobben?
For å lukke effektgapet, er det viktig å gi den enkelte medarbeider frihet til å justere handlingene i tråd med det som er hensikten. Ved å sikre at alle forstår og slutter seg til den strategiske hensikten (hva og hvorfor), desto større autonomi kan du gi til medarbeiderne til hvordan oppgavene løses.
Samtidig har toppledelsen et ansvar for å motivere gjennom bred og gjentakende kommunikasjon, medarbeiderutvikling, ledelsesutvikling og coaching for å legge til rette for engasjement og stamina i gjennomføringsfasen.
BILDE 3
(Kilde: Konrad Lorenz)
Les også:
Strategimestring 1: Fem fallgruver i strategiarbeid
Strategimestring 2: Godt strategiarbeid skjer best i en syklus
Strategimestring 3: Hva avgjør om du trenger en strategiprosess?
Strategimestring 4: Hvordan velge riktig strategiprosess for ditt selskap?
Strategimestring 5: En engasjert ledelse – et viktig kriterium for suksess
