I en tid der organisasjoner møter både grønn omstilling, digital transformasjon og økende kompleksitet, blir kompetanse og kapasitet avgjørende konkurransefaktorer.
Spørsmålet er ikke bare «har vi nok folk?» Det er like avgjørende at vi har riktig kompetanse for selskapets behov – i dag og i årene som kommer.
Kompetanse og kapasitet som strategiske virkemidler
For å forstå hvordan mennesker blir en strategisk ressurs, må vi skille mellom to dimensjoner:
- Kompetanse: kunnskap, ferdigheter og erfaring som kreves for å løse oppgaver.
- Kapasitet: evnen til å stille med nok ressurser – i antall og tilgjengelighet – til å levere.
En organisasjon kan ha høy kompetanse, men for liten kapasitet til å gjennomføre. Eller høy kapasitet, men feil kompetanse. Strategisk utvikling handler derfor om å sette disse i system, basert på hva virksomheten faktisk trenger for å nå sine mål.
Identifiser kritisk kompetanse
Kjernen i strategisk kompetanseutvikling er å identifisere hva som er kritisk kompetanse for virksomheten. Noen sentrale spørsmål å stille seg er:
- Hvilken kompetanse er direkte knyttet til selskapets overordnede strategiske mål og satsingsområder?
- Hvilken kompetanse er vanskelig å erstatte eller finne i markedet – og derfor særlig viktig å bevare og utvikle internt?
- Hvilken kompetanse vil være avgjørende om 5–10 år, gitt forventet teknologiutvikling, regulering og markedsendringer?
- Hvilken kompetanse er nødvendig for å skape effektiv samhandling på tvers av fag, og dermed realisere verdien av andre ressurser?
Flere selskaper bruker kompetansekartlegging for å avdekke både styrker og utviklingsbehov – og for å sikre at kompetanseutviklingen faktisk bidrar til virksomhetens retning.
Fag og relasjon – to dimensjoner av utvikling
Tradisjonelt har utvikling i stor grad handlet om fagkompetanse – ingeniørferdigheter, tekniske sertifiseringer og spesialisert kunnskap. Denne kompetansen er fortsatt avgjørende, men i en sektor preget av tverrfaglighet og endring er relasjonell kompetanse – eller “soft skills” – minst like viktig. Som Harvard Business Review nylig påpekte, er evnen til å
- … samarbeide på tvers av fag og funksjoner
- … bygge tillit, kommunisere tydelig og håndtere konflikt
- … problemløse og anvende kritisk tenking
avgjørende for å realisere verdien av fagkompetanse. Det er når faglig og relasjonell kompetanse kombineres at organisasjonen får mest ut av sine medarbeidere.
- Fagkompetanse styrkes typisk gjennom kurs, sertifiseringer, prosjektoppgaver og samarbeid med eksterne fagmiljøer (for eksempel HMS, beredskap, prosjektledelse, cybersikkerhet, juss, AI osv.)
- Relasjonell kompetanse utvikles best gjennom praksisnær trening i samhandling: tverrfaglige prosjekter, lederprogrammer, mentorordninger og refleksjonsarenaer (for eksempel tilbakemeldinger, selvledelse, endringskompetanse, osv.)
Bygg helhetlige utviklingsløp
Å identifisere kritisk kompetanse er bare første steg. Verdien ligger i å omsette innsikten til konkrete utviklingsløp som styrker både faglige og relasjonelle evner, samtidig som tiltakene er forankret i organisasjonens strategiske mål.
Et godt utviklingsløp bør derfor ha tre sentrale kjennetegn:
- Strategisk forankring
Utviklingstiltak må henge tett sammen med virksomhetens strategi. Det betyr at læring og opplæring ikke kan være løsrevet fra konteksten, men må knyttes til faktiske utfordringer og satsingsområder. - Integrert læring i arbeidshverdagen
Den mest effektive læringen skjer når utvikling og arbeid skjer i samspill. Læringsarenaer bør derfor være en del av arbeidshverdagen – ikke tillegg til den. Eksempelvis gjennom prosjekt som læringsarena, jobb-rotasjon, mentorordninger, digital mikrolæring m.m. - Målbar effekt av utviklingsløp
Effekten av kompetanse- og kapasitetsutvikling måles ikke bare i antall kurs eller timer, men i hvordan læringen brukes i praksis. Dette kan sees på individnivå, i teamenes samarbeid og problemløsning, og på organisasjonsnivå ved bidrag til strategiske mål som driftssikkerhet, prosjektleveranser og kundetilfredshet.
Kompetanse og kapasitet – to sider av samme mynt
Uten nok ressurser til å anvende kompetansen blir selv de beste ferdighetene ubrukelige. Strategi realiseres først når kompetanse og kapasitet kombineres på riktig måte.
Neste steg blir dermed å vurdere hvordan man kan kombinere intern kompetansebygging med smidige løsninger for å håndtere kapasitetsbehov. For eksempel gjennom en bevisst sourcing-strategi som balanserer langsiktig intern kompetanse med fleksibel ekstern kapasitet.
- Langsiktige behov bør dekkes gjennom egne ansatte, fordi kjernekompetanse må bygges og forvaltes internt.
- Midlertidige behov kan dekkes gjennom innleie eller samarbeidspartnere. Dette gir fleksibilitet, men også mulighet for læring og kunnskapsoverføring til egne medarbeidere.
En gjennomtenkt sourcing-strategi gjør at organisasjonen kan bygge varig kapasitet, samtidig som den lærer og utvikler seg gjennom perioder der ekstern kapasitet er nødvendig.
Kompetanse og kapasitet er ikke noe man har – det er noe man utvikler
Når organisasjoner setter utvikling av mennesker i sentrum for sin strategi, bygger de ikke bare robusthet for dagens oppgaver, men også evnen til å forme fremtiden.
Vil du ta en prat om kompetanseutvikling eller sourcing-strategi for din virksomhet?
Les også:
